Encart « Sur le chemin du passeur » – « Composer avec le réel »

Note n°039 – “L’homme est un être sociable ; la nature l’a fait pour vivre avec ses semblables” – Aristote. Retrouvez ici la note et les références bibliographiques présentées dans le livre ainsi que d’éventuels compléments ! Notes et bibliographie septembre 24, 2024 No Comments Stéphane Durand « L’homme est un être sociable ; la nature l’a fait pour vivre avec ses semblables » : citation attribuée à Aristote. Ou encore : « L’homme est un animal politique » dans le sens ou son existence sociale est naturelle.

Note n°040 – Exemplarité et incarnation Retrouvez ici la note et les références bibliographiques présentées dans le livre ainsi que d’éventuels compléments ! Notes et bibliographie septembre 24, 2024 No Comments Stéphane Durand Ce qui est vrai en matière de leadership, en particulier en environnement complexe et dans une organisation dite « démocratique » de la société, est applicable au passeur. Il n’existe pas de frontière possible entre ce que dit le passeur et ce qu’il fait. Lorsqu’il ne fait pas ce qu’il dit, ce qui arrive, car le rôle de passeur est incarné par une personne qui dispose de faiblesses comme tous ses congénères, il en ressent les effets sur la démarche engagée. La recherche d’exemplarité dans sa posture, dans ses relations, dans les méthodes qu’il met en œuvre est une activité indissociable de son action. Aussi, dans le système, il endosse une fonction particulière : il montre un autre chemin possible. Il ne peut obtenir la confiance du collectif que s’il incarne ce champ des possibles et le rend matériellement possible au travers de ses comportements et de ses actes. C’est la traduction concrète du principe hologrammique développé par Edgard Morin (voir note n° 013 « Hologrammique »). Le passeur possède en lui une partie du monde à bâtir tout comme le monde en construction possède en lui les comportements et les actes de ses architectes. C’est aussi une illustration de la citation attribuée à Albert Einstein : « On ne résout pas un problème avec les modes de pensée qui l’ont engendré. »  

Note n°041 – Travailler le complexe avec les outils du compliqué Retrouvez ici la note et les références bibliographiques présentées dans le livre ainsi que d’éventuels compléments ! Notes et bibliographie septembre 24, 2024 No Comments Stéphane Durand Les problématiques complexes ne sont pas de même nature que les problématiques compliquées. Complexe, ce n’est pas « hypercompliqué », c’est complexe. De même, on ne simplifie pas la complexité, on tente d’en produire une représentation compréhensible et donc « simplexe ». Pour autant, ce n’est pas parce qu’on rend simple la compréhension d’une situation complexe qu’elle devient simple. Dave Snowden propose un cadre conceptuel de référence et qui permet d’expliquer les différences entre le simple, le compliqué, le complexe, le chaotique et le désordre. Il met en exergue les démarches méthodologiques et les principes de management adaptés à chacune de ces situations. Il s’agit du Cynefin Framework. Les méthodes, issues du paradigme de l’organisation scientifique du travail, sont bien adaptées à un monde compliqué. Dans leurs derniers développements, les approches de type Lean management, intègrent quelques réflexes pertinents dans les situations complexes. Cependant, elles sont nativement pensées dans le monde de Descartes, celui du découpage des problèmes en sous-problèmes et celui de Taylor, celui de la planification et de la stabilisation des processus de travail, de la prédictibilité. (Voir note n° 35 « Démarche itérative »)   Cynefin Framwork de Dave Snowden – Page Wikipedia

Note n°042 – Le binôme de la transformation Retrouvez ici la note et les références bibliographiques présentées dans le livre ainsi que d’éventuels compléments ! Notes et bibliographie septembre 24, 2024 No Comments Stéphane Durand Une démarche de transformation nécessite la présence d’un binôme constitué par le leader contextuel et le marginal sécant (passeur) -(voir note n°004 « Le marginal sécant »). Ces deux rôles sont interdépendants. L’un ne peut pas envisager des ruptures culturelles s’il n’autorise pas le second à ouvrir de nouvelles voies. Quant au passeur, il ne peut pas penser enclencher des transformations profondes s’il ne dispose pas des autorisations, de la protection du leader et de ses capacités d’embarquement du collectif. L’un et l’autre sont liés, ils prennent chacun des risques et ils le savent. Le leader contextuel doit assumer le double jeu d’assurer la sécurité dans le cadre existant, car c’est ce qu’attendent de lui les personnes du collectif qui lui accordent sa légitimité, et permettre et promouvoir l’expérimentation de pratiques et de solutions en rupture avec l’existant. Cela induit nécessairement des tensions et une prise de risque. Les conditions d’existence de ce binôme sont exigeantes et fragiles à la fois. Dans un projet de transformation, ce binôme fonctionnel est incarné bien souvent par deux personnes seulement. Quand la démarche commence à prendre, apparaissent d’autres binômes, ce qui permet de démultiplier la démarche, de lui donner du relais sur la longueur et d’en accélérer le processus. Il peut exister des divergences entre les différents « sous-projets » de transformation qui se développent. La mise en place d’une ingénierie de transformation intègre le développement de processus de régulation permettant de limiter les effets de ces immanquables divergences de point de vue. Ces divergences expriment à la fois la puissance de la démarche menée en matière d’ouverture vers des potentiels, la contextualisation à des réalités locales qui peuvent être sensiblement différentes selon l’ampleur du périmètre concerné par la démarche globale de transformation et la pluralité des représentations du réel intrinsèques à un monde complexe. L’étape de désincarnation et d’essaimage de cette fonction de « binôme de la transformation » est une étape critique, car le système n’attend qu’une chose : que les deux personnes qui assument ces rôles clés sortent du jeu pour tenter de « revenir comme avant ».